來自《經(jīng)濟學人》2009年5月16日的報道說：“4月20日，可口可樂公司宣布將對負責該公司旗下400多個品牌的廣告公司采用“價值導向”的薪酬體系。亦即，可口可樂將不再為廣告公司的工時埋單，而是將依照所取得的成果支

　　盡管這僅僅是一次嘗試，但我們不難相信的是，在全球經(jīng)濟危機持續(xù)的背景下，隨著全球廣告主普遍削減廣告預算的影響，廣告業(yè)已經(jīng)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。而更大的挑戰(zhàn)，無疑來自于可口可樂的這種擁有400多個品牌，幾百家覆蓋全球的廣告主修訂游戲規(guī)則的這一做法，這改變的不僅是廣告業(yè)的收費原則，更深層次的是改變了廣告業(yè)智業(yè)的生存之本。不僅僅是服務，更是績效為導向的品牌服務。　　

　　事實上，順應廣告主的逐漸強勢，廣告業(yè)無疑面臨著變或不變的二元選擇題：　　

　　1、變，促使廣告公司延伸業(yè)務鏈條，將廣告服務與企業(yè)的銷售結合的更為緊密。同時，廣告創(chuàng)意更加趨向于實效性，與銷售結合的緊密性，以及對消費者內(nèi)心需求更深層次的洞察。促使廣告業(yè)必須通過徹底變革實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。在這種環(huán)境下，未來可能的變局是：　　

　　A、對于擁有全服務體系，能夠?qū)�考核結果進行影響的，無疑會拿到更多的業(yè)務。譬如WPP集團，這種已經(jīng)覆蓋了廣告和品牌服務各個業(yè)務鏈的集團而言，強者越強，完全可以依靠完善的作業(yè)體系，對結果更加有信心，從而贏取更多的訂單�！　�

　　B、對于一些聚焦業(yè)務某個環(huán)節(jié)的廣告代理公司或公關公司，無疑需要考慮的是通過并購，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，還是堅持自己的運營理念�！　�

　　C、需要盡快建立行業(yè)公認的廣告業(yè)評價標準，就像每個行業(yè)都有自己的國家標準和企業(yè)標準一樣，促使廣告業(yè)的評價體系迅速出臺，從而規(guī)范和推動廣告公司和企業(yè)之間的適合的合作關系�！　�

　　2、不變，就像當年國際4A們建立17.6%媒介代理費這種無中生有的收費模式一樣。廣告業(yè)也是需要空間的智業(yè)，并不能對企業(yè)所有的營銷結果負責任，畢竟是被選擇的行業(yè)，選擇權在客戶，往往很多是廣告主采納的都是廣告公司不喜歡或者不主推的建議和創(chuàng)意。把這種廣告主選擇導致的績效結果，強加給廣告業(yè)本身就不合理。如果廣告界的伙伴們能夠團結一致，通過聯(lián)盟的力量，建立并維護自己的游戲規(guī)則，依然可以維持這個行業(yè)應該有的秩序。但是面對這種“價值導向”合作理念的風生水起，廣告業(yè)也必須從自身作出適當?shù)母淖儯�能夠使廣告主接受。這本身也是需要去思考的一個問題。　　

　　對中國廣告市場而言，筆者并不贊成推廣可口可樂的價值導向體系。因為本身而言，中國的廣告市場雖然處于高速發(fā)展階段，但是廣告主并不成熟。尤其是對于策略和創(chuàng)意的采納和付費意識并不強。一旦價值導向的理念成為廣告主的合作噱頭，那本來脆弱的廣告公司，可能會變得更加被動，無疑會扼殺太多成長中的廣告公司�！　�

　　是為IDEA付費，還是為IDEA的結果付費，究竟如何轉變，我們還不得而知。但毫無疑問的是，無論是主動變革還是被動革命，廣告業(yè)必須要重新思考自己的業(yè)務模式，以應對來自強大的廣告主們的實效要求了。對于更多的企業(yè)而言，經(jīng)濟危機更多的是雙刃劍，在有些公司遭受巨大損失的同時，也孕育了更多的偉大公司。能否抓住這種機會，實現(xiàn)自己的升級和行業(yè)價值重塑，從而找到屬于自己的那口井，可能是我們需要更多思考的問題。　　

　　廣告業(yè)如此，與廣告業(yè)同屬一脈的咨詢業(yè)，恐怕也是一樣需要未雨綢繆的勇氣與力量�！�